Geschäftsstrategie ist Digitalisierungsstrategie

Wie in unserem Eröffnungsbeitrag angekündigt, widmen wir uns hier dem ersten Teil von Strategie bis Umsetzung:
Den Erfolgsfaktoren. In den folgenden Beiträgen gehen wir u.a. auf Kennzahlen, bzw. Leistungsindikatoren, Werkzeuge und Förderprogramme ein.

Start where you are, use what you have, do what you can – so simpel wie der Spruch von Arthur Ashe anmuted, so kompliziert werden Strategieentwicklung und Verbesserungsprojekte, ob digital oder nicht, oftmals angegangen.

Natürlich ist die (digitale) und globalisierte Wirtschaftswelt komplex. Das macht es um so wichtiger, Dinge auf den einen Nenner runterbrechen zu können, der in einem Markt, in einem Unternehmen und in den jeweiligen Funktion als gemeinsam angesehen werden kann. Ebenso wichtig ist es die Dinge dadurch nicht künstlich zu erhöhen, in dem eine neue oder parallele Welt geschaffen wird in der nicht Jede(r) mitspielen darf. Die kontinuierliche Kommunikation über die Vorhaben und deren Bedeutung für die Abteilung, den Bereich oder das Unternehmen sind dabei wie bei jedem Veränderungsprojekt wichtig.

Ausgangssituation verstehen
Dazu gilt es, Klarheit über die eigene Ausgangssituation herzustellen. Nicht porentief, aber funktions- bzw. unternehmensweit. In guten Veränderungsprojekten wird dabei intern sowohl von der Unternehmensbasis ausgegangen, z.B. mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen oder -Cafés, Portalen für Verbesserungsvorschläge, bis zur engen und programmatisch Einbindung des Talente-Pools und Top-Managements. Alle engagierten Mitarbeiter können in wenigen Minuten aufzählen, was aus ihrer Sicht verbessert werden könnten. Viele davon wissen auch, wie die Verbesserungen herbeigeführt werden können und mehr Mitarbeiter als generell vermutet wird können, zumindest grob, einen Nutzen beziffern. Gleiches gilt für die Einschätzung ihre Unternehmens aus Kunden-, Partner- und Lieferantensicht. Sollten sie hier noch nicht regelmäßig oder gar automatisiert Informationen einholen, bieten sich standardisierte Kundenzufriedenheitsumfragen von externen Anbieter an, da sie darüber ggf. auch gleich ein Benchmark mit ihrer Industrie erhalten können. #GesunderMenschenverstand #Schwarmintelligenz

Ein guter Filter für alle Vorschläge ist eine sogenannte Heat-map. Mit dieser können die geschäftskritischen Tätigkeiten und Fähigkeiten des Unternehmens und der notwendige Grad der Verbesserung, ob mit oder ohne Digitalisierung, optisch einfach dargestellt werden. Im Beispiel unten wurden Aufgaben aus einer Abteilung, von dem verantwortlichen Team, den zuliefernden Abteilungen und den Empfängern der Leistungen von 1 (ineffizient) bis 10 (hoch effizient) bewertet. Je häufiger eine schlechte Bewertung, desto roter. 

Zur weiteren Bewertung der Dringlichkeit und Wichtigkeit gehören:

  • Welches konkrete taktische oder strategische Thema wird bis wann und wie gelöst
  • der zu erwartende ROI
  • wie häufig Tätigkeiten vorkommen und wie viel Zeit dadurch gebunden ist (es lohnt sich i.d.R. dies mit der realen Kapazität der Funktion abzugleichen)
  • wie die objektive Qualitätsmessung heute (so vorhanden) erfolgt und wie die Messung morgen aussehen sollte
  • Was kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung sind
  • Effekte der Verbesserung in Zeit, Geld, für die Funktion, für andere Bereiche und das Gesamtunternehmen sind. 
    Hier unser dringender Hinweis nicht nur die Anschaffungs- und Wartungskosten von Systemen, sondern auch die ‚Betriebsmittel‘ wie Kampagnen oder inhaltliche Mehrwerte für den Direktvertrieb bei CRM-Systeme mit einzurechnen, weil a) sonst kein ROI und b) dann viel Arbeit(szeit) und Motivation bei der Aufrechterhaltung eines ‚Zombie-Systems‘ verloren gehen kann.

Damit haben sie nicht nur eine Basis für zukünftige Veränderungen geschaffen, sondern können beispielsweise auch überprüfen, wie –

  • robust ihre aktuelle Strategie im Abgleich mit den internen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kapazitäten ist
  • wo Spannungsfelder zwischen Abteilungen liegen, die Geschäftsentwicklungen beeinträchtigen
  • wo Medien- oder Informationsbrüche existieren

Wachstumspfad (Digital Roadmap) in die Geschäftsstrategie integrieren:
Eine große Herausforderung für eine realistische Mittel- und Langfriststrategie mit einer gut integrierten Digitalstrategie ist die Bestimmung der Bandbreite und des Tempos, dass nötig ist, um erfolgreich am Markt agieren zu können und von den maßgeblichen Beteiligten (Mitarbeiter, Partnern, Lieferanten) durchgehalten werden kann. (Über adaptive Arbeitsweisen und Methoden sprechen wir in einem folgenden Beitrag.)

Jedes Unternehmen hat seine (ersten) Erfahrungen mit digitalen Projekten und deren Auswirkungen auf den Geschäftserfolg gemacht. Eine Erfolgskontrolle mit der Dokumentation der wesentlichen Erkenntnisse unterstützt eine bessere Selbsteinschätzung und das Lernen in der Organisation, insbesondere bei schnelleren Personalwechseln an zentralen Stellen.

Um Ihre Digitalisierung in den richtigen Schritten oder in gezielten Sprüngen voran zu bringen ist es hilfreich, den Reifegrad der jeweiligen Organisation(seinheit) und damit auch der Prozesse richtig einzuschätzen.

Eine große Herausforderung für eine realistische Mittel- und Langfriststrategie mit einer gut integrierten Digitalstrategie ist die Bestimmung der Bandbreite und des Tempos, dass nötig ist, um erfolgreich am Markt agieren zu können und von den maßgeblichen Beteiligten (Mitarbeiter, Partnern, Lieferanten) durchgehalten werden kann. (Über adaptive Arbeitsweisen und Methoden sprechen wir in einem folgenden Beitrag.)

Jedes Unternehmen hat seine (ersten) Erfahrungen mit digitalen Projekten und deren Auswirkungen auf den Geschäftserfolg gemacht. Eine Erfolgskontrolle mit der Dokumentation der wesentlichen Erkenntnisse unterstützt eine bessere Selbsteinschätzung und das Lernen in der Organisation, insbesondere bei schnelleren Personalwechseln an zentralen Stellen.

Um Ihre Digitalisierung in den richtigen Schritten oder in gezielten Sprüngen voran zu bringen ist es hilfreich, den Reifegrad der jeweiligen Organisation(seinheit) und damit auch der Prozesse richtig einzuschätzen.

Intern ist dabei unter anderem zu beurteilen, wie Prozesse heute funktionieren, wie automatisiert sie sind und wo die Prozesse im Unternehmen stattfinden. Einen Prozess lokal in einer Organisationseinheit und ggf. ohne Eingriff in die IT-/Applikationslandschaft zu optimieren ist leichter und schneller zu bewerkstelligen, als eine globale Optimierung über mehrere Geschäftseinheiten oder Partnerunternehmen hinweg.

Extern sind vor allem bestehende Geschäftsbeziehungen und Transaktions-/Kommunikationskanäle zu Kunden, Partnerunternehmen wie Distributoren und Lieferanten zu beachten. Das Neue soll schließlich besser sein, als das Alt(bewährt)e. Wenn in einem Land, das sie über Distributoren versorgen, auf einmal eCommerce-Ware aus einem Nachbarland zu einem günstigeren Endkundenpreis verfügbar ist, haben sie schnell ein Thema.

Last, but not least funktioniert der beste Plan nicht ohne Verbindlichkeit, Bevollmächtigung und Investition (Commitment, Empowerment und Investment). Wir fokussieren uns hier auf den Finanzierungsbedarf / die Mittelausstattung von Digitalisierungsinitiativen der als Bestandteil der Geschäftsstrategie geklärt sein muss. Folgende Überlegungen aus unzähligen Projekten möchten wir anregen:

Umsatz / Ertrag

  • Vermeiden Sie zu großen Enthusiasmus bei der Umsatzplanung wenn Sie eCommerce neu einführen
  • Größere Organisationsveränderungen durch Digitalisierung führen regelmäßig zu Leistungstälern in der Anfangsphase, planen Sie einen Puffer ein
  • Wenn Sie Marktbereiche mit großer digitaler Preistransparenz für sich öffnen, rechnen Sie nicht nur bei Online-Geschäft mit einem steigenden Margendruck

Kosten / Beschaffung

  • Planen Sie mit Bewegungsspielraum – stockende Digitalisierungsprojekte leiden schnell (intern) an schlechter Reputation und Sie verlieren Momentum
  • Wer gewohnt ist (Bau-)Teile und andere Leistungen weltweit einzukaufen, kann, aber muss seine Digitalisierung nicht bei der Edelboutique nebenan kaufen. Der globale Mitbewerb macht das auch nicht
  • Fixierung auf Technologiekosten, ohne an Zusatzkosten wie digitale Inhaltserstellung, Aufwände auf MitarbeiterInnenseite (neue Kompetenzprofile) oder weitreichende Integration im Unternehmen zu denken
  • Nachhaltigkeit bei größeren Veränderungen in Arbeitsabläufen durch Schulungen, Feedback und regelmäßigem Monitoring sicherstellen

Daraus ergibt sich eine – gesunde – Auswahl von Projekten. Die dann mit den finanziellen, marktrelevanten oder anderen Vorteilen durch Digitalisierung finalisiert werden kann. Welche Kennzahlen Sie dabei am Besten unterstützen können erläutern wir im kommenden Beitrag. Geschäftsstrategie ist Digitalisierungsstrategie Teil 2 – Leistungsindikatoren.

Unsere Empfehlung für die Dimensionierung von Projekten liegt bei maximal der Projektgröße, die Ihr Unternehmen bereits (mehrmals) erfolgreich alleine oder mit Hilfe von Dienstleistern absolviert hat.


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Title Photo by Anne Nygård on Unsplash

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